Acercamiento a un modelo de gestión
José
Luis Bautista Vallejos
La Ley 070
Avelino Siñani – Elizardo Pérez fue promulgada en diciembre de 2010. Desde
entonces se han dado varios cambios en materia curricular en nuestro medio
educativo. Ahora bien, en el caso de la administración escolar, es inevitable
reflexionar sobre las características de la gestión educativa. Para ello, dos
aspectos se considerarán en este trabajo: el papel del director –en un periodo
en transición y dentro del modelo sociocomunitario productivo- y el carácter
que debe adoptar la escuela en esta época.
Actualmente,
un director de unidad educativa debe manejar dos lógicas que son, en apariencia,
irreconciliables entre sí: centralismo y autogestión. Uno de los resabios del modelo administrativo
gerencial, al que se adscribe la gestión educativa, es el centralismo. Toda
unidad educativa debe cumplir órdenes e instructivos emanados por la Dirección
Distrital, supeditada a una Dirección Departamental, circunscrita, a su vez, al
Ministerio de Educación. ¿Cuándo se notan los efectos nefastos del centralismo
en educación? Principalmente, cuando las aulas de las escuelas de provincias
bolivianas se hallan vacías debido a que los(as) estudiantes optan por asistir
a faenas agrícolas o festividades regionales, dejando de lado la asistencia escolar.
¿Por qué pasa esto? Porque el Ministerio de Educación prescribe un calendario escolar
ignorando la diversidad cultural y los diferentes calendarios agrícola-festivos
que manejan la temporalidad de distintas regiones en el país:
En
retrospectiva recordamos que todos los inicios de gestión, el primer
instructivo emanado por el Ministerio de Educación es el calendario escolar, en
el cual se fijan el inicio del año escolar, la fecha de inscripciones, cuando
en algunas comunidades rurales nadie lo hace y sólo se lo realiza los primeros
días de clases. También las vacaciones invernales y las vacaciones finales y el
cumplimiento infalible de los 200 días hábiles; El calendario agrofestivo de la
comunidad no es considerado para nada (Mamani, 2016: 89).
Paradójicamente,
la Ley 070 menciona en su artículo 75 que los “mecanismos de la gestión
educativa se crean considerando los criterios de área geográfica, piso
ecológico, sociocultural, territorial, histórico y lingüístico, respondiendo a
las necesidades de cada contexto” (Ministerio de Educación, 2010: 43). De esto
se infiere que cada unidad educativa podría desarrollar una autogestión, en el
sentido de negociar y consensuar con la comunidad/vecindad en la que está
inserta para armar un calendario agrícola-festivo que responda a las
necesidades y demandas de ese ámbito geográfico. Empero, esta autogestión queda
en conflicto debido a que la Ley 070, en sus artículos 76 - 77 y 78, indica que
el sistema educativo formal boliviano está estructurado de manera centralizada
y jerárquica. Así, no queda claro qué debiera hacer un director. ¿Basarse en la autogestión –y
estar preparado para ser sancionado pecuniariamente por solucionar un problema
sin consultar a las autoridades superiores- o sujetarse a disposiciones
superiores en toda circunstancia -muy a
pesar de que la comunidad educativa en pleno quede insatisfecha por la medida
tomada y se mantenga indiferente a tratar asuntos vinculados al bienestar escolar-?
Los límites
entre la autogestión y el centralismo están demarcados, entonces, por el temor.
Varios directores tienen miedo a ser sancionados económicamente, suspendidos temporalmente
de sus funciones o despedidos del cargo por no seguir disposiciones
administrativas superiores. Se trata de un miedo justificado porque el
Ministerio de Educación ha desarrollado “mecanismos represivos” contra quienes
no acatan órdenes ni siguen instructivos. ¿Acaso esto no va en contra del modelo
educativo actual? Por supuesto que sí. Hay una “dictadura centralista”
preconizada por autoridades educativas. Dicho sistema dictatorial convive,
extrañamente, con una ley que en papeles, en discusiones académicas o en
entrevistas televisivas es dado a conocer como oriflama de la libertad genuina,
de la democracia educativa y de la descentralización.
Dos son los
roles que debe adoptar un director para encausar exitosamente el Modelo
Educativo Sociocomunitario Productivo en la escuela a su cargo: mediador y
articulador. Un director debe ser un mediador efectivo entre las autoridades educativas
y los actores de su escuela; entre la ley 070 y los usos/costumbres de una comunidad/barrio;
entre las exigencias de un mundo globalizado/tecnológico y las
necesidades/demandas de la población estudiantil de una unidad educativa. Dicha
mediación implica que los lenguajes de ambas tendencias dialoguen en provecho
de su institución educativa. Es decir, una gestión educativa debe ser intra e
intercultural, atendiendo a ese diálogo, asumiendo que el etnocentrismo es tan
dañino como la alienación. Los smartphones pueden convivir con llijllas, sin que ningún
objeto sea considerado más o menos que otro. Ambos definen una época así como
la pertenencia a una cultura específica.
Un director
se debe constituir en un articulador eficaz al interior de su institución educacional.
Primero, debe orientar y acompañar el trabajo de las comisiones de profesores,
las cuales deben adquirir un papel protagónico –muy diferente a la abúlica tarea
de otrora- para descentralizar la gestión educativa dentro de una escuela. Así,
cada comisión administra la parte que le corresponde e informa oportunamente a
todo la comunidad educativa sobre los avances,
logros y dificultades de su tarea anual –dado el caso que estas comisiones deben
rotar anualmente, siguiendo la rotación de cargos de los pueblos andinos
latinoamericanos-. Segundo, el director debe orientar con suma claridad a los integrantes
del Consejo Educativo sobre las características de su trabajo y sobre el
alcance de sus roles y funciones, a fin de que nadie se tome atribuciones que
no le competan[1]. Los maestros no necesitan celadores o
“guardianes de la asistencia y puntualidad”, necesitan intermediarios con los padres
de familia para resolver problemas específicos de estudiantes. Ocuparse de que
en los baños de una unidad educativa no falte el agua o que los inodoros sean los
adecuados es más importante, en este caso, que averiguar la vida del tal o cual
profesor. Articular el trabajo de profesores y la participación de los padres
de familia aportaría beneficios notables a una institución educativa, por
ejemplo, en la elaboración del POA, la cual ha tenido y aún tiene una mala
interpretación en cuanto a su producción: en la práctica lo que se hace es “copiar
el POA del año anterior e ir seleccionando las mismas actividades porque ya no
hay tiempo, o es difícil reunir a las autoridades, o que el Director (…) lo
haga, o por comodidad de los profesores o de todos” (Mamani, 2016: 79).
Queda
claro, sin embargo, que así como el rol del director debe ser diferente a la
luz de este modelo educativo, la propia concepción de la escuela debe
modificarse. Concebir a la escuela como una empresa conlleva el riesgo de
enfocarse en las cuatro paredes lindantes y asumir que se trata de una
estructura física, de una entidad sin vida. No se debe olvidar que los procesos
que se generan en una escuela-empresa, adscrita así al modelo capitalista, nos remiten
inevitablemente al taylorismo[2] y
al fordismo[3].
Mudar de perspectiva, en este caso, supone entender a plenitud cuál es la
lógica de los pueblo indígenas del mundo. Para los indios pieles rojas, por ejemplo,
los ríos, los insectos, los animales y otros seres humanos constituían
“hermanos”[4].
¿Acaso no se percibe así la relacionalidad en nuestro medio? Así, la clave para
transformar nuestra educación consiste en rescatar esta visión y entender que
la escuela es nuestra hermana y, por ello, es una entidad viviente. No es,
pues, sólo una institución.
En
conclusión, contar con una gestión educativa provechosa para una unidad
educativa requiere un director que maneje adecuadamente las lógicas centralista
y de autogestión. Principalmente, porque ahora estamos en un tiempo de
transición y mucha gente no entiende cómo es la administración educativa según
el actual modelo. También, es necesario que el director sea un mediador y
articulador inteligente entre su unidad educativa y las instituciones externas
–entre las que destacan las autoridades educativas-. Pero, remplazar la concepción
de una escuela-empresa por una escuela–hermana comporta salir del capitalismo
para instaurar lo comunitario en nuestros espacios de aprendizajes,
considerados ya no como sólo límites físicos sino como entidades vivientes, como
hermanos en los que podemos confiar y con los que podemos contar siempre.
Referencias
Bibliográficas
Mamani, M. (2016). “El rol del director y los
diferentes actores de la comunidad educativa Playa Ancha en la elaboración del
POA (Plan Operativo Anual)”, en Mónica Navarro (editora). Entre la Práctica y la Teoría. Aportes para la construcción de una
gestión educativa intra intercultural en Bolivia. Cochabamba - Bolivia:
FUNPROEIB Andes – PROEIB Andes – SAIH – UMSS, pp. 75-96.
Ministerio de
Educación. Ley De La Educación Nº 070
“Avelino Siñani - Elizardo Pérez. La Paz –Bolivia: Autor.
Torres, J. (1998). El curriculum oculto. Madrid – España: Morata.
[1] Al respecto
Mamani dice: “Muchas veces, este rol es confundido por desinformación y falta
de conocimiento del reglamento. Los consejos educativos no son los que tienen
que controlar a los profesores, como en muchas ocasiones se ha escuchado, sino
su función es la de brindar ayuda, gestionar y no ser ‘los malos de la
película’” (Mamani, 2016: 82-83).
[2] Taylor desarrolla
el concepto de scientific management, con
el que genera el control sobre los trabajadores, lo que se puede llevar sin
mucho esfuerzo al plano escolar: “Su pretensión [de Taylor] es la de transferir
la habilidad y experiencia de los obreros artesanales de las industrias del
metal con los que realiza sus experimentos, a los estamentos directivos de las
empresas. Esto posibilitaría el control
sobre los trabajadores y trabajadoras” (Torres, 1998: 29; énfasis mío).
[3] Sobre el
fordismo, Torres manifiesta lo siguiente: “Unos años después este sistema
[taylorismo] se ve completado con otra propuesta de organización de trabajo: la cadena de
montaje, que representa uno de los ejemplos de mecanización más generalizados
de la industria automovilística. Esta modalidad organizativa es lo que
comúnmente conocemos como fordismo,
debido a que el padre de esta idea es Henry Ford (...) El control de los
trabajadores y trabajadoras sobre la producción era prácticamente nulo y el
individualismo en el trabajo se aseguraba todavía más, al menos en teoría”
(Torres, 1998: 30).
[4] Para entender
mejor esta postura, leer la Carta que el Jefe Indio Seattle le envía al
presidente de Estados Unidos, Franklin Pierce, en 1854, en:
http://www.biologia.ucr.ac.cr/profesores/Garcia%20Jaime/TRANSICION%20DE%20LA%20JUVENTUD%20A%20LA%20MADUREZ/JEFE%20SEATTLE%201854.pdf
