Un acercamiento a las características de una gestión educativa según el MESCP:

hacia un modelo de gestión basado en un Consejo Directivo

Por José Luis Bautista Vallejos

Un refrán popular reza “En mar revuelto, ganancia de pescadores”. La ley 070 lleva apenas seis años de haberse promulgado, por lo que el mar está encrespado aún. Así, este trabajo propone un modelo de gestión basado en un Consejo Directivo, el cual rompe la estructura  “monodirectiva” de la gestión educativa boliviana. Aunque es cierto que Bolivia no tiene mar, esto no evita que aparezcan pescadores que busquen proveer alternativas de solución para la problemática educativa, la cual es determinante para transformar nuestro país.

En varios colegios se da una mala comunicación entre distintos actores educativos a causa de que no hay una buena relación al interior de esas instituciones educacionales. El clima adverso tiene su origen –entre otras causales-  en dos factores: la administración dictatorial de un director y la formación de “roscas”. Primero, la relación vertical supone que el único responsable de toda acción educativa es el director[1], quien sólo se ocupa de hacer cumplir disposiciones superiores. Hay dos formas básicas de hacer llegar los instructivos emanados por las Direcciones Distritales a los profesores: siguiendo el protocolo estandarizado de diálogo, o imponiendo y amenazando con sanciones a los que incumplan la normativa. Penosamente, es la segunda manera la que impera en nuestras unidades educativas; queda claro que si “las decisiones no son coordinadas con los profesores, menos lo serán con los padres de familia o con las autoridades de la comunidad, ni con los estudiantes” (Mamani, 2016, p.79). Segundo, si el director de una escuela conforma una “rosca” –nombre boliviano para camarilla-, esto provoca que los demás maestros se sientan relegados y, de hecho, queden marginados en la toma de decisiones dentro de la institución donde trabajan. El perfil descrito anteriormente dista mucho del que correspondería a un líder en nuestras escuelas:

Un director que lidere la gestión educativa es lo que debería ser el perfil a calificar al momento de institucionalizar los cargos de directores de unidades educativas. Sin embargo, este parámetro (...) no es tomado en cuenta por sobre ello están la meritocracia y los años de servicio (Mamani, 2016, p. 90).

Frente a esto, se propone un modelo que anule la opción de delegar toda la responsabilidad a una sola persona: una gestión educativa basada en un Consejo Directivo. Se plantea que sean tres los directores que por espacio de tres años administren una escuela. Los cargos serían: Director General, Director Académico y Director Administrativo-Financiero. Para fines administrativos y la firma de documentos, es necesaria la presencia de una cabeza visible, por lo que cada profesor-director ocuparía el cargo de director general una vez, para cumplir la rotación de cargos de los pueblos indígenas; asimismo, se recupera el trabajo comunitario, de modo que se evita que el poder quede en una sola persona por mucho tiempo. Cabe elucidar que este formato de gestión, en rigor, sólo adecua aquello que se da en unidades educativas particulares, en normales y en universidades, donde la gestión está descentralizada. Sin embargo, la novedad estriba en la rotación de cargos y en que sean tres directores quienes postulen a asumir la dirección de una escuela en las compulsas magisteriales.

Se sugiere, entonces, que los tres cargos directivos cuenten con ítems y con emolumentos acordes a la responsabilidad. Además, para descentralizar aún más la gestión educativa, los profesores que conforman las distintas comisiones –pedagógica, social, escuela/comunidad, disciplinaria, entre otras- deberían estar bajo la coordinación de un profesor que, con la finalidad de no hacer un atrabajo ad honorem, cuente con un incentivo económico. En las compulsas, por ejemplo, se podría reemplazar las “horas de cúmulo” –complemento de carga horaria para docentes- por horas de comisión. Es decir, en lugar de trabajar en aula, en esas horas se trabaje en una comisión determinada. Del mismo modo, en las escuelas situadas en las periferias (área urbana) o en poblados alejados (área rural) se sugiere que el cargo de “director encargado” sea reconocido con una bonificación o, al menos, con una certificación válida para el escalafón del magisterio.

En conclusión, la propuesta de un Consejo Directivo que reemplace a la modalidad de un solo director por unidad educativa recupera el sistema de rotación de cargos y el trabajo comunitario de nuestros pueblos indígenas. Además, este formato de gestión sistematiza una práctica que ya se da en instituciones descentralizadas en el país –universidades, colegios particulares, normales, entre otras-. El asunto salarial es, sin embargo, una de las limitantes, pues para que este sistema funcione es necesaria una reformulación de la carga horaria de docentes y directores. Como esto último depende del Ministerio de Finanzas, queda claro que el planteamiento tiene óbice en una serie de negociaciones que permitan tales desembolsos. Con todo, esta propuesta puede ser llevada a cabo por unidades educativas de convenio o particulares, incluso por aquellas que bajo el modelo  de “escuelas experimentales” tengan la autorización del Estado para implementar un sistema directivo que, a la larga, podría replicarse en cada unidad educativa  del país.

Referencias bibliográficas

Mamani, M. (2016). El rol del director y los diferentes actores de la comunidad educativa Playa Ancha en la elaboración del POA (Plan Operativo Anual)”. En Mónica Navarro (editora). Entre la Práctica y la Teoría. Aportes para la construcción de una gestión educativa intra intercultural en Bolivia. Cochabamba: FUNPROEIB Andes – PROEIB Andes – SAIH – UMSS, pp. 75-96.

Bolívar, M. (2016). Gestión educativa con rostro humano y corazón divino: Aprendiendo de la experiencia del colegio Carachipampa. En  Mónica Navarro (editora). Entre la Práctica y la Teoría. Aportes para la construcción de una gestión educativa intra intercultural en Bolivia. Cochabamba: FUNPROEIB Andes – PROEIB Andes – SAIH – UMSS, pp.133-157.

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[1] Sin embargo, hay experiencias en el país donde esto es diferente. Por  ejemplo, en la Unidad Educativa Carachipampa Cristian School (UECCS),  situada en Cochabamba, el “director siempre se muestra como ‘parte de’  y no sólo como aquella persona que manda y gobierna sin tomar en cuenta el sentir de los otros miembros de una gestión. Es cierto que cada institución educativa cuenta con una autoridad que debe representar y deberá ser aquel que tenga cierto poder sobre el resto de los miembros de una institución, pero también está muy claro que la labor de gestionar no sólo debe recaer en una sola persona. En la UECCS el director no solo es aquella persona que está a cargo y representa a la UE, sino también es considerado como el líder de un equipo del que es parte tanto como el resto de sus miembros. Desarrolla, al mismo tiempo, un liderazgo, ya que no solo nos invita a participar, sino que nos enseña con el ejemplo (Bolívar, 2016, p.147). Ahí   se ve las cualidades de un director líder que permite que la comunidad participe: “se entiende a la Gestión como un proyecto social que invita a más de uno a ser parte de ella, pero el reto se centra en lograr que los que son parte logren convivir de manera democrática en un marco donde todos tienen tanto obligaciones, responsabilidades como también derechos, los cuales no son olvidados de ninguna manera. Todos somos igual de importantes porque somos pieza importante de la gestión en el proceso de formación de los estudiantes (Bolívar, 2016, p.147).